El colapso de Silicon Valley Bank fue una crisis existencial para fundadores como yo, una crisis que surgió de la nada y no tuvo nada que ver con la fortaleza de nuestros negocios. De la noche a la mañana, algo tan básico como el acceso a nuestro propio capital quedó en entredicho.

Expuso una dura verdad: gran parte del ecosistema de startups se construyó sobre suposiciones que nunca habían sido realmente probadas bajo presión. De repente, los fundadores se vieron obligados a enfrentar preguntas que la mayoría nunca había considerado seriamente: qué tan seguras eran realmente sus relaciones bancarias, qué tan resiliente era su estructura de capital y qué pasaría si las instituciones críticas dejaran de comportarse de manera predecible.

Para mí, esto no fue teórico. Puso en riesgo un acuerdo de 100 millones de dólares y obligó a un reinicio inmediato de mi forma de pensar sobre la recaudación de fondos, el riesgo y el control. Las estrategias que tenían perfecto sentido en mercados estables se desmoronaron rápidamente. En su lugar, tuve que adoptar una perspectiva diferente, una que priorice la opcionalidad, la redundancia y la resiliencia junto con, o incluso por encima, la eficiencia y la optimización.

Una prueba de estrés que no elegimos

Cuando El banco de Silicon Valley colapsólas primeras preocupaciones fueron inmediatas. ¿Podríamos acceder a nuestro efectivo? ¿Podríamos hacer la nómina? ¿Podría el negocio seguir funcionando sin interrupciones?

En ese momento, yo estaba dirigiendo mi primera startup, una empresa de tecnología financiera que ayudaba a familias jóvenes a generar ahorros para sus hijos. Operar en un sistema financiero regulado significaba que nuestro negocio dependía de los bancos para mucho más que depósitos. Confiamos en ellos para pagos, custodia, líneas de crédito y operaciones principales. SVB estaba profundamente arraigado en esa infraestructura.

El momento del colapso del SVB acentuó el impacto. Mi empresa se encontraba en medio de un proceso activo de fusiones y adquisiciones, con múltiples compradores potenciales y discusiones gerenciales en curso.

Ese impulso se estancó casi de inmediato en nuestro acuerdo de más de 100 millones de dólares. Nuestro banquero de inversiones nos aconsejó que esperáramos grandes retrasos en las transacciones de tecnología financiera, lo que podría extender los plazos en un año o más. Las expectativas de valoración se restablecieron y la probabilidad de cerrar cambió de la noche a la mañana, no porque nuestro negocio hubiera cambiado, sino porque el entorno sí.

Lo que comenzó como una crisis operativa rápidamente obligó a fundadores como yo a enfrentar realidades estructurales que no habían necesitado navegar antes.

Cómo los supuestos comunes de recaudación de fondos aumentan el riesgo

Antes del colapso de SVB, operaba bajo una serie de suposiciones que muchos fundadores compartían. Verlos fallar en tiempo real obligó a reiniciar.

• La estabilidad institucional se asumió, no se diseñó. SVB fue tratado como una infraestructura y no como un recurso falible. Su reputación e integración en el ecosistema de startups crearon una sensación de seguridad que no estaba respaldada por la resiliencia estructural.
• La deuda de riesgo se consideraba un apalancamiento de bajo riesgo. En mercados fuertes, la deuda de riesgo parece eficiente. Amplía la pista sin la dilución inmediata que conlleva el capital de riesgo. Lo que quedó claro es cómo esa deuda realmente se encuentra en la cascada.

Debido a que la deuda de riesgo se ubica por encima del capital en la cascada de salida, puede bloquear el financiamiento futuro en mercados a la baja: los nuevos inversionistas son reacios a invertir capital fresco en una empresa donde los tenedores de deuda tienen el primer derecho sobre los activos y los flujos de efectivo. En nuestro caso, la deuda redujo la flexibilidad y dificultó mucho el financiamiento de la recuperación cuando más lo necesitábamos.

• Se supuso que el apoyo institucional se mantendría bajo tensión. Había una creencia implícita de que las relaciones duraderas proporcionarían continuidad en una crisis. Lo que SVB reveló es que las instituciones priorizan su propia supervivencia. El apoyo existe, pero es condicional e impredecible.
• La recaudación de fondos se optimizó para el crecimiento, no para la resiliencia. Muchas decisiones se tomaron teniendo en mente mercados estables. Cuando las condiciones cambiaron, esas mismas decisiones limitaron las opciones en lugar de preservarlas.

Todo esto reformuló mi forma de pensar sobre el capital. La recaudación de fondos dejó de tratarse de maximizar la valoración o ampliar la pista a toda costa. Se trataba de gestionar el riesgo de caídas, preservar el control y comprender cómo funciona realmente la cascada cuando las cosas van mal.

Cómo recaudar fondos en un mundo donde lo “normal” ya no existe

El colapso del SVB dejó una cosa clara. Los fundadores no pueden construir empresas asumiendo estabilidad o protección institucional. La recaudación de fondos hoy requiere diferentes prioridades. Así es como puede proteger su startup y minimizar los riesgos financieros mientras maximiza el control:

Diversificar las relaciones bancarias de forma temprana y activa

Concentrar todo el efectivo en una sola institución crea una exposición innecesaria. Los fundadores deben mantener relaciones activas con varios bancos, incluso si les parece ineficiente. Las cuentas deben estar abiertas, financiadas y probadas. En una crisis, la capacidad de mover dinero rápidamente puede determinar si una empresa sobrevivirá al siguiente ciclo de nómina.

Sea extremadamente conservador con la deuda de riesgo

La deuda cambia la cascada de maneras que muchos fundadores subestiman. Debido a que la deuda de riesgo se sitúa por encima del capital social, puede bloquear el capital de recuperación y hacer que los nuevos inversores vacilen en una recesión. Los fundadores deberían evaluar la deuda en función de cómo afecta la financiación futura en situaciones de tensión, no sólo de cómo amplía su pista en los buenos tiempos. Si la deuda reduce la opcionalidad, aumenta el riesgo.

Supuestos institucionales a prueba de presión

Los fundadores deben hacer preguntas directas a los inversores, prestamistas y socios antes de comprometerse. ¿Qué sucede en una crisis de mercado? ¿Cómo se tomarán decisiones clave si las condiciones cambian? ¿Qué flexibilidad existe realmente? Las respuestas claras reducen el riesgo.

Preservar la opcionalidad en cada nivel de la empresa.

La opcionalidad se extiende más allá del capital. Incluye relaciones bancarias, convenios, asociaciones y vías de salida. Las estructuras que atan a una empresa a un único resultado tienden a fallar primero cuando las condiciones cambian.

Supongamos que el apoyo es condicional.

El apoyo institucional nunca está garantizado. Los fundadores deben planificar como si tuvieran que afrontar las disrupciones sin un rescate externo. El apalancamiento conservador, la diversificación y la flexibilidad estructural crean margen de maniobra cuando los mercados cambian.

Construyendo para la incertidumbre

La lección duradera del colapso de SVB es cómo los fundadores estructuran las empresas en función de la incertidumbre.

Los shocks del mercado pueden paralizar la recaudación de fondos, congelar las salidas y exponer limitaciones ocultas al mismo tiempo. Los fundadores que comprenden su cascada, limitan el riesgo estructural y preservan la opcionalidad se dan la capacidad de adaptarse cuando las condiciones cambian. En un mundo donde lo “normal” puede desaparecer de la noche a la mañana, la flexibilidad y la preparación son lo que mantienen vivas a las empresas.

El colapso de Silicon Valley Bank fue una crisis existencial para fundadores como yo, una crisis que surgió de la nada y no tuvo nada que ver con la fortaleza de nuestros negocios. De la noche a la mañana, algo tan básico como el acceso a nuestro propio capital quedó en entredicho.

Expuso una dura verdad: gran parte del ecosistema de startups se construyó sobre suposiciones que nunca habían sido realmente probadas bajo presión. De repente, los fundadores se vieron obligados a enfrentar preguntas que la mayoría nunca había considerado seriamente: qué tan seguras eran realmente sus relaciones bancarias, qué tan resiliente era su estructura de capital y qué pasaría si las instituciones críticas dejaran de comportarse de manera predecible.

Para mí, esto no fue teórico. Puso en riesgo un acuerdo de 100 millones de dólares y obligó a un reinicio inmediato de mi forma de pensar sobre la recaudación de fondos, el riesgo y el control. Las estrategias que tenían perfecto sentido en mercados estables se desmoronaron rápidamente. En su lugar, tuve que adoptar una perspectiva diferente, una que priorice la opcionalidad, la redundancia y la resiliencia junto con, o incluso por encima, la eficiencia y la optimización.