No hay escasez de conversación sobre cómo darle a Marketing un asiento en la mesa. Con los años, hemos visto docenas de artículos que piden que el marketing sea tratado como un socio estratégico, no solo un departamento de servicios.

Pero el verdadero problema no es solo que el marketing carece de un asiento en la mesa. Incluso cuando estamos técnicamente invitados, las decisiones estratégicas ya están tomadas, y el marketing está ahí para ejecutarlas.

Eso lleva al problema de la raíz: una desconexión táctica versus estratégica, más claramente visible en KPI desalineados. Está perjudicando el crecimiento para algunas empresas.

La desconexión es real

El marketing a menudo se entrega a KPI establecidos por finanzas o liderazgo ejecutivo sin aportes de marketing. Cosas como:

• «Reduzca el costo de plomo en un 30%».
• «Genere 1,000 MQLS este trimestre».
• «Golpea un roas de X».

¿Son importantes estas métricas? A veces. Pero sin contexto ni colaboración, a menudo se pierden el panorama general. No reflejan qué marketing es capaz de afectar. O peor, incentivan el comportamiento que se ve bien en un tablero pero no hace avanzar el negocio.

Hasta el 40% de las empresas Fortune 500 no tienen un solo papel relacionado con el crecimiento o el cliente en su comité ejecutivo, según un 2023 Estudio de McKinsey. También descubrió que los CEO que colocan marketing en el centro de su estrategia de crecimiento tienen el doble de probabilidades de tener más del 5% de crecimiento anual que sus pares.

¿Qué pasa entonces? El marketing debe ejecutar la visión de otra persona y perseguir los objetivos construidos sin la opinión o las ideas de marketing.

Esto da como resultado que los equipos se centraron en conducir victorias a corto plazo en lugar del crecimiento comercial a largo plazo. Las tácticas están optimizadas para capturar la demanda actual en lugar de equilibrarlas con la creación de una demanda futura. Los resultados pueden verificar algunas casillas, pero no impulsarán el crecimiento real.

Profunder: cómo los objetivos e incentivos compartidos mejoran los resultados de marketing

Una desalineación común

Aquí hay un escenario que vemos a menudo: se solicita al marketing que promocione múltiples productos por igual o al menos tenga algún presupuesto detrás de todos los productos. El liderazgo quiere ver dólares de marketing repartidos en todos los ámbitos a cada producto. Suena bien y equilibrado, pero en la práctica, no siempre funciona de esa manera.

Algunos productos simplemente no funcionan tan bien. Tal vez:

• No hay suficiente demanda.
• El precio está apagado.
• El ajuste del mercado de productos aún no está allí.
• O es altamente competitivo.

Aún así, el marketing está atascado tratando de empujarlo todo. En lugar de centrarse en los productos que impulsan el crecimiento eficiente, el equipo se estira delgado. Los dólares no van tan lejos. Y cuando los resultados retrasan, el marketing obtiene presión, a pesar de que la estrategia no se creó para ganar en primer lugar.

El mejor enfoque? Enfoque los esfuerzos de marketing en uno o dos productos que se convierten de manera eficiente. Deje que esos se conviertan en los abridores de las puertas. Luego, construir sistemas (habilitación de ventas, automatización de CRM y campañas de ciclo de vida) para introducir el resto de la cartera de productos después de esa tracción inicial. Tal vez sea un mes o un año después. Pero esa oportunidad de venta cruzada todavía existe; Simplemente no es necesario que suceda en el primer clic.

Ese es un ejemplo perfecto de desalineación de KPI. En lugar de una conversación estratégica sobre cómo crecer o qué productos, canales y secuencias para usar, el marketing recibe una lista de verificación y se le dice que haga que las matemáticas funcionen. Esa no es una estrategia, es una ejecución de la ilusión.

Es una desconexión estratégica táctica. El marketing es responsable de los resultados que requieren información interfuncional y pensamiento a largo plazo, pero le dijo a los KPI después de que la planificación ya ocurrió.

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El marketing también tiene que intensificar

No se supone que esto sea una queja sobre cómo el marketing no está recibiendo información sobre la estrategia. Los especialistas en marketing también son parte del problema.

Deben traducir efectivamente lo que hacemos en términos comerciales. Necesitamos mostrar cómo la equidad de marca impacta la conversión y cómo la estrategia de medios pagas puede escalar los ingresos y Crecimiento comercial a largo plazo.

También necesitamos sentirnos cómodos teniendo conversaciones difíciles. No confrontativo, pero en una mentalidad colaborativa de resolución de problemas centrada en garantizar que se aborde el tema correcto.

Si la dirección dada es «Hit X Roas», es justo preguntar:

• «¿Para qué problema estamos resolviendo?

Esto puede ganar confianza estratégica. Ayude a remodelar los KPI en algo que refleje la realidad, no solo las métricas de vanidad.

La comida para llevar

Si usted es un líder de marketing y se le entrega KPI que no se relacionan con los objetivos comerciales, no solo comience a construir campañas. Pausa. Pregunte cómo se establecieron esos objetivos. Empuje por claridad.

El marketing está en una excelente posición para detectar cuando las matemáticas no se suman o cuando un objetivo suena bien en el papel, pero no se mantiene en la práctica. Usa eso. Comparte lo que estás viendo. Muestre cómo replantearía el problema. A veces, incluso un ligero cambio en la dirección temprano puede ahorrar un montón de esfuerzo desperdiciado.

El objetivo aquí es alinearse en lo que avanza el negocio. Ese es el verdadero asiento en la mesa: no ser más fuerte sino objetivo, estratégico y realista.

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