El marketing ha sido medido durante mucho tiempo por el plomo calificado por marketing (MQL). Presupuestos completos, campañas y cadencias de informes basadas en la producción de tantos como sea posible, con objetivos respaldados en función del volumen. El resultado fue que los equipos de marketing producían miles a través de la fuerza bruta y el spam.

Pero los MQL no son ingresos. Son representantes: contactos individuales que a menudo carecen de intención, presupuesto o autoridad. Los líderes de marketing lo saben, y los líderes de ventas también lo saben. Sin embargo, muchos CFO y CEO todavía insisten en juzgar el marketing por una métrica, también se dan cuenta de que no se relaciona con los ingresos recurrentes anuales (ARR).

El camino hacia adelante es claro: el marketing debe ir más allá de MQLS y demostrar su valor a través de la creación de reuniones colaborativas, la conversión de la tubería y el impacto ARR. Este no es solo un cambio de informes: es un reinicio cultural y operativo que requiere alineación en todo el equipo de ingresos.

Así es como los líderes de marketing pueden navegar por el cambio: administrar a las partes interesadas, identificar las métricas correctas y operacionalizar una moción de GTM que hace que el concepto de un equipo de ingresos sea real.

El final de la era MQL

El MQL una vez cumplió un propósito: señalando que un contacto había mostrado suficiente interés para garantizar el seguimiento de las ventas. Pero en el complejo entorno B2B de hoy en día, sus defectos son imposibles de ignorar:

• Está basado en el individuo: Un MQL podría ser un analista junior, no un tomador de decisiones.
• Pasa por alto los comités de compra: Los acuerdos empresariales a menudo involucran 8-12 partes interesadas, no una.
• Prioriza el volumen sobre la calidad. Miles de MQL pueden nunca convertirse, perdiendo el tiempo de ventas.
• Erosiona la confianza: Cuando SDRS Chase lidera que no compran, la confianza en el marketing colapsa.

El resultado es predecible: el marketing parece ocupado pero desconectado de los ingresos: una posición que no CMO quiere defender cuando los presupuestos están bajo escrutinio.

Profunder: ¿Qué pasa si no siguió con MQLS?

Cambiando la narrativa: desde los momentos de los ingresos

El camino a seguir no es abandonar las métricas por completo, sino reemplazar las métricas de actividad débiles con fuertes métricas de resultados. En lugar de pasar clientes potenciales, el trabajo del marketing se convierte en:

• Creación de reuniones de colaboración con las partes interesadas correctas en las cuentas correctas.
• Acelerar la conversión de la tubería de cuentas comprometidas a oportunidades.
• Conducir el impacto ARR a través de tasas de ganancia más altas, tamaños de acuerdos más grandes y expansión.

La narrativa para las partes interesadas debe ser directa:

• «El marketing ya no es una fábrica principal. Somos una función del equipo de ingresos. Nuestro éxito se mide en las reuniones que creamos, las oportunidades que aceleramos y el ARR que ayudamos a cerrar».

Gestión de las partes interesadas a través del cambio

Un desafío significativo en esta evolución es la gestión de las partes interesadas. Las ventas, las finanzas y la junta están acostumbradas a escuchar MQLS. Cambiarlos requiere alineación y prueba.

Con ventas

• Posición como protección del tiempo: Explique que menos reuniones de mayor calidad protegen el tiempo de desarrollo de ventas (SDR) y el tiempo ejecutivo de cuentas (AE).
• Crear responsabilidad compartida: Definir reuniones como resultados de propiedad copropietaria. El marketing genera la cobertura y las señales del aire, y las ventas aseguran las conversaciones.
• Mostrar datos de conversión: Compare las tasas de conversión de MQL (a menudo <1%) con la conversión de reunión a Pipeline (frecuentemente 30-50%). Las matemáticas se venden a sí misma.

Con finanzas

• Traducir al idioma ROI: Muestre cómo el marketing gasta los lazos directamente con Pipeline y ARR.
• Reducción de desechos resaltados: Cortar el volumen de MQL y centrarse en las cuentas de ICP con la mayor propensión a comprar ahorra horas de puente SDR y dólares presupuestarios.

Con la Junta/CEO

• Marco como mitigación de riesgos: Los clientes potenciales crean falsa confianza; El impacto de la tubería es un valor comercial real.
• Contar una historia de progresión: Mostrar los viajes de cuenta: cobertura → compromiso → reuniones → tubería → ingresos.

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Las métricas críticas que reemplazan MQLS

Para que el cambio sea creíble, necesita un marco de métricos claro. Estas son las medidas más críticas.

Métricas de cobertura

• Cobertura de la cuenta objetivo: Porcentaje de cuentas ICP con compromiso activo.
• Cobertura de la persona: Porcentaje de roles del comité de compra tocados.

Métricas de compromiso

• Puntaje de participación de la cuenta: Actividad agregada de todas las personas en una cuenta.
• Multi-subprocesos: Número de roles únicos activados por cuenta.

Reunión de métricas

• Reuniones creadas: Conversaciones calificadas reservadas con tomadores de decisiones en cuentas objetivo.
• Conversión de reunión a oportunidad: Porcentaje de reuniones que progresan a oportunidades.

Métricas de tuberías

• Tasa de creación de oportunidades: Porcentaje de cuentas comprometidas que crean oportunidades.
• Velocidad de la tubería: Tiempo desde el primer compromiso hasta la oportunidad.
• Influencia de la tubería: Valor en dólares de las oportunidades donde estaban involucrados puntos de contacto de marketing.

Métricas de ingresos

• Tasa de ganancia en cuentas objetivo: Porcentaje de oportunidades cerradas.
• Tamaño promedio del acuerdo/crecimiento de ACV: Acuerdos más grandes para cuentas comprometidas con ABM.
• Retención y expansión: Expansión de ARR en cuentas ABM.

GTM juega que dan vida al equipo de ingresos

Las métricas proporcionan el marco, pero los números por sí solos no impulsan el cambio. Para hacer que el cambio sea real, el marketing y las ventas deben operacionalizar estas medidas a través de jugadas compartidas.

Aquí hay ejemplos de GTM tangibles que muestran cómo se ve un equipo de ingresos en la práctica.

Ejemplo 1: Planificación de cuentas conjuntas

• El marketing y las ventas se reúnen regularmente para priorizar cuentas de Nivel 1 basadas en ICP.
• El marketing se compromete a campañas basadas en cuentas (anuncios, eventos, contenido).
• Las ventas/SDRS se comprometen con la divulgación de múltiples subprocesos con personalización relevante y seguimiento de reuniones.

Meta: Cada cuenta tiene un claro juego GTM propiedad de ambos equipos.

Ejemplo 2: Reunión de la creación como un KPI compartido

• El marketing ejecuta obras que generan conciencia y compromiso.
• Los SDR siguen señales y reuniones de libros.
• KPI informó en llamadas de estrategia conjunta: reuniones creadas por cuenta objetivo.

Resultado: El marketing no está lanzando clientes potenciales sobre la cerca. Ambos equipos son responsables de las conversaciones.

Ejemplo 3: Equipos de POD para una conversión de reuniones aún mayor

• El equipo de POD es un vendedor, SDR y AE que trabaja juntos.
• Los segmentos de ICP se priorizan a casos de uso específicos que pueden centrarse en cuentas de 50-300, a menudo por problemas comerciales verticales y/o compartidos.
• El marketing se centra en esas cuentas con una mayor propensión a comprar y señales de ventas para ejecutar jugadas para crear compromiso.
• Los SDR/EA trabajan juntos para enfocar las cuentas a través de la venta social y las cadencias personalizadas basadas en la investigación después de las señales de intención para reservar reuniones más fácilmente.
• Los objetivos y el crédito de las reuniones se establecen conjuntamente como un equipo de POD.

Resultado: El equipo de POD se compensa juntos y recibe una bonificación cuando se alcanzan objetivos de reunión y conversión. Adversamente, cuando el equipo de POD no está en punto, el equipo trabaja juntos y se levanta en apoyo para inspirar los resultados deseados.

Ejemplo 4: Juega de aceleración de la tubería

• Para las oportunidades en la Etapa 2, Marketing lanza obras a medida (cenas ejecutivas, kits de liderazgo de pensamiento, contenido de estudio de caso).
• Las ventas aprovechan esos activos en ofertas activas.
• Medido por la velocidad de la tubería (ciclos de ventas más cortos).

Resultado: El marketing muestra un impacto directo en la progresión, no solo el abastecimiento.

Ejemplo 5: Expansión y retención GTM

• El marketing ejecuta campañas de defensa y eventos de clientes.
• El éxito del cliente identifica las oportunidades de venta adicional.
• KPI conjunto: expansión ARR influenciada por programas de marketing.

Resultado: El marketing está vinculado a LTV, no solo la adquisición.

DIGER MÁS: ¿Por qué el marketing debe reclamar el diseño GTM en la era de la IA?

Establecimiento de objetivos: cómo alinearse en los números correctos

Para operacionalizar un equipo de ingresos, establecer objetivos compartidos en lugar de los aislados:

• Objetivo del equipo de ingresos: $ X en crecimiento ARR.
• Objetivo de la tubería: $ Y en oportunidades creadas a partir de cuentas objetivo.
• Objetivo de la reunión: Z Número de reuniones calificadas con tomadores de decisiones.

La contribución del marketing se vuelve clara:

• «Nos aseguraremos de que el 80% de las cuentas de Nivel 1 se involucren con al menos tres personas».
• «Generaremos 300 reuniones calificadas con los tomadores de decisiones de la cuenta objetivo».
• «Influiremos en $ 20 millones en tubería y $ 10 millones en ARR».

La contribución de las ventas se vuelve igualmente clara:

• «Seguiremos el 95% de las señales de origen ABM dentro de las 48 horas».
• «Vamos a hacer múltiples hilos en al menos cuatro partes interesadas por cuenta objetivo».

Roles y responsabilidades en la moción del equipo de ingresos único

Las jugadas solo funcionan cuando cada parte del equipo de ingresos sabe lo que posee. La definición de roles y responsabilidades garantiza la responsabilidad, reduce la fricción y mantiene a todos avanzando hacia el mismo resultado.

Marketing

• Definir la lista de cuenta ICP y de cuenta con ventas.
• Ejecute campañas dirigidas por cuenta, nivel o caso de uso.
• Entregue señales, mapas de calor de compromiso y contenido de habilitación.

SDRS/BDRS

• Actuar sobre señales dentro de SLA.
• Investigar y personalizar mensajes
• Múltiple en cuentas y reuniones de libros.
• Proporcionar comentarios sobre la calidad del compromiso.

AES

• Progresión de cuenta propia de la reunión → tubería → cerrar.
• Use obras de marketing para acelerar las ofertas.
• Asociarse con marketing en oportunidades de expansión.

Éxito del cliente

• Oportunidades de expansión de alimentación en el plan del equipo de ingresos.
• Asociarse con marketing sobre promoción y campañas de venta adicional.

Revops

• Mantenga una fuente de verdad para las métricas.
• Construya paneles de cobertura, compromiso, reuniones, tuberías e ingresos.
• Garantizar la alineación en todos los sistemas GTM.

El cambio de marketing de liderazgo a los ingresos

Las métricas establecen la dirección. El liderazgo hace que el cambio sea real. Así es como los líderes de marketing pueden liderar el cambio.

• Educar con empatía: No solo declare MQLS muerto, demuestre por qué fallan y cómo las nuevas métricas sirven mejor a las ventas y finanzas.
• Comience con los pilotos: Elija una lista de cuentas de nivel 1, ejecute jugadas colaborativas y mida las reuniones y los resultados de la tubería.
• Show gana temprano: Resaltar cuentas donde marketing → reuniones → tubería → ingresos.
• Alinearse en las reuniones de estrategia del equipo de ingresos: Presente los resultados como un equipo de ingresos conjuntos, no funciones aisladas.
• Use narración de cuentos: Reemplace los números de tocador con narraciones de cuenta: «Acme Corp pasó de frío a $ 1 millón ARR a través de jugadas conjuntas».

Marketing como diseñador de GTM

La era MQL ha terminado. Los líderes de marketing de hoy deben desempeñar el papel del diseñador de GTM y evolucionar su organización en un solo equipo de ingresos:

• Cobertura de la cuenta de conducción.
• Creando reuniones de colaboración.
• Tubería de aceleración.
• Multiplicando arr.

Esta evolución no se trata solo de cambiar los paneles. Se trata de cambiar la cultura. Cuando el marketing deja de pasar los clientes potenciales y comienza a progresar cuentas, gana confianza, asegura presupuestos y gana un asiento permanente en la mesa de ingresos.

Las métricas son claras y el libro de jugadas está probado. La única pregunta es, ¿liderará el cambio?