Para algunos dueños de negocios y gerentes, responsabilizar a los empleados es natural. Para otros, es una experiencia estresante. Se preocupan por parecer demasiado duro, enfrentando relaciones o relaciones dañinas. Un gerente me dijo recientemente: «No quiero ser el malo». Otro admitió: «Odio la confrontación».

Irónicamente, estos mismos gerentes no le resenten a sus propios jefes por hacer cumplir los estándares. De hecho, a menudo los respetan más por ello. En un grupo de franquicias de múltiples unidades con el que trabajé recientemente, el liderazgo senior no dudó en dar comentarios directos a sus gerentes. Pero en lugar de sentirse microgestionados, los gerentes apreciaron la guía y se mantuvieron en estándares más altos. ¿Por qué? Debido a que las expectativas eran claras, la confianza se había construido y la responsabilidad era una parte normal de la cultura.

Después de escuchar mi fundamental En su cumbre de liderazgo de franquicia, esta compañía inscribió a 35 de sus gerentes en mi empleado por hora capacitación administrativa programa para agudizar sus habilidades de liderazgo. A través de ese proceso, un problema seguía surgiendo: su lucha por enfrentar el bajo rendimiento no se debió a la falta de conocimiento o esfuerzo, se debió al miedo.

Muchos gerentes se preocuparon por cómo reaccionarían los empleados, si serían vistos como demasiado controladores o si su autoridad sería cuestionada. Sin embargo, una vez que abordamos sus dudas, quedó claro que la mayor oportunidad para mejorar el rendimiento en esta compañía no era con los empleados de primera línea; Fue con los propios gerentes.

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1. Verifique tu propia mentalidad primero

Antes de abordar conversaciones difíciles, los gerentes primero deben mirar hacia adentro. Si duda en hacer cumplir los estándares, pregúntese por qué. ¿Tienes miedo de molestar a los empleados? ¿Preocupado por que no le guste? ¿Le preocupa el conflicto? Reconocer sus propios miedos es el primer paso para superarlos.

El gran liderazgo no se trata solo de mejorar los empleados, se trata de mejorarlo. Cada líder tiene áreas de crecimiento, y para muchos, eso incluye desarrollar la confianza para establecer expectativas firmes mientras mantiene la confianza. La responsabilidad no se trata de castigo. Se trata de entrenar. Si los gerentes no proporcionan comentarios claros, no están ahorrando empleados, los están fallando.

Aquí es donde se destacan los grandes entrenadores deportivos. Empujan a sus jugadores, los desafían y exigen más, no ser duros, sino para ayudarlos a mejorar. Y los mejores atletas no le resenten a sus entrenadores por ello, los respetan. Los gerentes deben abordar la responsabilidad de la misma manera. El objetivo no es hacer que los empleados se sientan mal; Es para mejorarlos.

2. Establecer una cultura de responsabilidad desde el primer día

Con demasiada frecuencia, los gerentes solo hablan de responsabilidad cuando algo sale mal. Para entonces, se siente como crítica en lugar de entrenar. Por eso es esencial establecer la expectativa antes de que surjan problemas.

Durante la incorporación, los gerentes deben dejar en claro que los comentarios serán una parte normal del trabajo. Hágale saber a los empleados que:
• Recibirán alabanza y comentarios constructivos.
• La retroalimentación no se trata de castigo, se trata de ayudarlos a tener éxito.
• Cada corrección es una inversión en su crecimiento.

Cuando los empleados saben que la responsabilidad está integrada en la cultura, es mucho menos probable que la tomen personalmente cuando sucede.

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3. Cómo tener conversaciones de responsabilidad efectivas

Una vez que los gerentes cambian su mentalidad y establecen expectativas claras, el siguiente paso es entregar comentarios de manera efectiva. Aquí le mostramos cómo hacerlo:

• Hablar en privado. A nadie le gusta ser corregido frente a los demás. Los empleados están más abiertos a los comentarios cuando no se sienten avergonzados o defensivos. Siempre que sea posible, tenga conversaciones difíciles individuales en un espacio tranquilo. Esto conserva su dignidad y permite una discusión más honesta.
• Sea claro y directo. Muchos gerentes suavizan tanto sus palabras que los empleados ni siquiera se dan cuenta de que están siendo corregidos. En lugar de decir: «Has parecido últimamente», diga: «Me di cuenta de que te has olvidado de revisar los pedidos antes de entregarlos. Ayer, dos clientes recibieron la comida equivocada». Ser específico previene la confusión.
• Haga preguntas para comprender su perspectiva. En lugar de asumir por qué están ocurriendo errores, haga preguntas abiertas como: «¿Hay algo que le impida a los pedidos de doble verificación?» o «¿Sientes que tienes las herramientas y la capacitación adecuadas para hacer esto correctamente?» Este enfoque asegura que la conversación sea productiva en lugar de simplemente crítica.
• Explica por qué importa. Los empleados deben comprender el impacto de sus acciones. Ayúdelos a conectar su rendimiento con consecuencias reales. Por ejemplo: «Cuando los pedidos están equivocados, frustra a los clientes, crea un trabajo adicional para el equipo y daña nuestra reputación». O, «Cuando llegas tarde, pone estrés a todos los que tienen que cubrirte». Cuando los empleados ven el panorama general, es más probable que se tomen la responsabilidad en serio.
• Deja que el momento se hunda. Después de declarar el problema, haga una pausa. Deje que el empleado absorba lo que ha dicho. No se apresure a suavizar las cosas con cumplidos o humor. La incomodidad no siempre es algo malo: ayuda a los empleados a tomar los comentarios en serio.
• Asegúrese de comprender y establecer los siguientes pasos. Pídale a los empleados que confirman que entienden qué debe cambiar. Preguntas como: «Solo para asegurarse de que estemos alineados, ¿qué harás de manera diferente avanzar?» o «¿Qué pasos tomarás para mejorar?» Ayuda a reforzar la responsabilidad y garantizar la claridad sobre las expectativas.
• Seguimiento y reconocer el progreso. Después de la conversación, no guardes rencor, pero tampoco te olvides. Hacer un seguimiento. Si mejoran, reconocerlo: «Noté que has sido más consistente, ¡un gran trabajo!» Si no lo hacen, revise el problema: «Hablamos de precisión, pero los errores aún están sucediendo. ¿Qué se interpone en el camino?» El seguimiento refuerza las expectativas y hace que la responsabilidad sea un proceso continuo.

Los mejores líderes no evitan conversaciones difíciles: las dominan

Para este grupo de franquicias, cambiar su enfoque de responsabilidad ha sido un cambio de juego. Han dejado de ver conversaciones difíciles como conflicto y comenzaron a verlas como entrenamiento.
Sí, responsabilizar a los empleados puede sentirse incómodo. Pero los grandes gerentes no solo desarrollan sus equipos, sino que se desarrollan a sí mismos. Cuanto mejor se vuelvan para tener estas conversaciones, más fuertes serán sus equipos y sus negocios.