¿Debería el crecimiento impulsado por el producto (PLG) ser su elección número uno como movimiento de comercialización (GTM)? ¿Debería combinarse con otros movimientos como entrantes, salientes, redes sociales, comunidad y eventos? ¿Debería cambiar la composición de esa mezcla con el tiempo? ¿O es PLG sólo uno de los últimos términos que a la gente le gusta utilizar?
De hecho, se podría decir que PLG como estrategia (si no como término) se remonta a más de 20 años, cuando Atlassian (Jira, Trello, etc.) salió al mercado con un proceso dirigido por el producto eso, durante una década, evitó la necesidad de un equipo de ventas. Para los usuarios era obvio que los productos resolvían los problemas; los usuarios los probaron; No era necesario “venderles” a los usuarios.
El interés actual en la moción se produce en un contexto de estrategias B2B tradicionales vacilantes como generación de demanda y generación de leads. Mark Stouse, fundador y director ejecutivo de ProofAnalytics.ai, nos habló de cómo entrevistó a cientos de directores ejecutivos y directores financieros sobre GTM para un libro de próxima aparición. “Una observación que queda clara en esas entrevistas es que creen que el especialista en marketing B2B promedio no tiene la menor idea de qué funciona y qué no. Se puede ver un patrón de lo que un director financiero llamó ‘todos estos entusiasmos’”.
PLG es un entusiasmo actual. ¿Con razón?
Un movimiento entre varios
PLG es una de varias mociones GTM reconocidas. Las listas varían, por supuesto. La consultora de startups GTM Partners de Sangram Vajre solía enumerar siete:
- Dirigido por entrantes.
- Dirigido hacia el exterior.
- Dirigido por el producto.
- Dirigido por canales.
- Dirigido por eventos.
- Liderado por la comunidad.
- Dirigido por ecosistemas.
Posteriormente, el ecosistema cayó de la lista y ahora incluyen seis. Pero uno podría fácilmente ampliar la lista: el liderado por socios, por ejemplo.
En su forma más pura, el GTM basado en productos permite que el producto hable por sí mismo. Reducir o incluso eliminar las funciones de ventas, marketing y publicidad parece un ahorro de costes evidente. Por supuesto, rara vez se encuentra en esa forma pura.
De hecho, a Stouse le gusta reducirlo al concepto más general de experiencia del cliente. «Desde la perspectiva del proveedor, entiendo por qué se llama ‘liderado por el producto’, pero creo que desde la perspectiva del cliente lo que estás buscando es una experiencia que te permita convencerte de que este es el camino a seguir», dijo Stouse. . «Existe software que es mediocre, pero debido a la CX general que lo rodea, funciona muy bien».
Las raíces están en el software.
Después de varias conversaciones, no nos quedó ninguna duda de que PLG funciona mejor en el espacio tecnológico y específicamente en el espacio SaaS. Por un lado, marcas como Slack, Uber y Zoom son ejemplos obvios de historias de éxito (principalmente) basadas en productos. La gente prueba los productos, les gustan y se lo cuentan a sus compañeros. Pero claro, muchos verían a Slack, Uber y Zoom como, fundamentalmente, empresas de software.
Las personas con las que hablamos parecían creer que el PLG puede tener sentido en muchas industrias. Wes Bush, director ejecutivo y fundador de ProductLed y autor, más recientemente, de «The Product-Led Playbook», nos dijo: «Puede funcionar en cualquier vertical». A Stouse, al menos, se le ocurrió un ejemplo memorable: hoteles y hospitalidad. Citó a un ejecutivo de marketing de Four Seasons: “Vendemos seguros de viaje. Si pagas lo que cobramos te garantizamos una excelente experiencia”. También se refirió a la increíble experiencia de comprar en Hermès basada en el producto. Bush sugirió perfume y colonia: Pruébelo antes de comprarlo.
Al mismo tiempo, Stouse insistió en que no es tan sencillo. “Si lo construyes y es fantástico, vendrán. Simplemente ese no es el caso. El producto no se vende solo”.
Elegir su movimiento GTM
Como es de esperar de alguien que es el autor de tres libros sobre el temaBush se muestra optimista sobre la moción impulsada por los productos. “Lo que la gente busca es eficiencia, no se trata de crecer a toda costa”. En un entorno PLG: “El producto realizará la mayor parte de la incorporación, actualizará a las personas y se encargará de la mayoría de los problemas de soporte que serían gestionados por humanos en una empresa dirigida por las ventas. La métrica más importante que analizamos son los ingresos por empleado. En una empresa basada en productos, puede ser muy alta, simplemente porque el producto hace la mayor parte del trabajo”.
El producto en sí se puede utilizar para adquirir, atraer y monetizar usuarios. Lo mismo que ocurre con el perfume, ocurre con el software: «Para adoptarlo plenamente, creo que hay que probarlo antes de comprar experiencia porque la gente quiere poder tomar decisiones informadas», dijo Bush. Esto se refleja en la tendencia generalizada de los proveedores de software (ya sea que se consideren basados en productos o no) de ofrecer versiones freemium de sus herramientas antes de solicitar una suscripción.
Pero incluso Bush admite que no es para todos. “Si lo que busca es resolver problemas complejos y avanzados en su mercado, normalmente se trata más bien de una estrategia impulsada por las ventas; un vendedor puede agregar muchísimo valor”, admitió. Sin embargo, su punto ideal son las startups que estén dispuestas a probar una estrategia basada en productos. “Donde encajo en el espacio GTM es en ayudar a las personas a crear productos basados en productos como su primer movimiento GTM. Eso les permitirá pasar de 1 a 10 millones de dólares en ingresos recurrentes”.
Añadió que en esa etapa las opciones de GTM pueden diversificarse: “Exploremos, abramos esto, agreguemos, digamos, ventas. No pruebes demasiados movimientos GTM diferentes porque cada uno viene con muchas capacidades que debes desarrollar”.
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¿O deberían ser mociones GTM?
Por el contrario, Mark Stouse tiene que ver con la diversificación. Proof Analytics, la empresa que creó, prometió ayudar a los especialistas en marketing a “planificar, predecir, probar y pivote sus inversiones de comercialización en tiempo real” (énfasis en el original). El concepto de prueba aquí indica que las decisiones de GTM deben basarse en matemáticas sofisticadas.
Para Stouse, la elección de las mociones GTM es una cuestión de afuera hacia adentro. “Comienza con el mercado y los clientes y continúa con el proveedor”, dijo, “y estamos hablando de la necesidad de entender cómo hacer nuestras apuestas de manera más efectiva en un momento dado con las situaciones que nos rodean. El PLG como componente puede ser muy eficaz para una empresa, pero creo que, en última instancia, todo se trata de CX. Cada cosa que puedas identificar que afecta a un cliente, le hace querer comprar/no comprar, renovar/no renovar, es parte de CX”.
Stouse cree que GTM debería estar sujeto a una optimización constante basada en mediciones. «Vivimos en un mundo altamente probabilístico y multivariable y siempre son muchas cosas, algunas de las cuales controlamos, la mayoría de las cuales no controlamos, las que hacen que las cosas sucedan de la manera en que suceden», insistió. ¿Gente que apuesta todas sus apuestas por un solo movimiento como PLG? “Están poniendo su idea en el centro cuando no es así. Están intentando lograr un nivel de determinismo que simplemente no es real”.
¿Matemáticas o estrategia?
Como quedó claro en un intercambio animado En LinkedIn, Sangram Vajre tiene una opinión diferente. «Lo que estoy observando es que la mayoría de las empresas en las últimas dos décadas han estado muy orientadas a implementar una especie de estrategia basada en hojas de cálculo, porque es fácil de hacer», explicó Vajre. “Recaudarían dinero basándose en eso, contratarían basándose en eso, pero si inmediatamente no funciona dentro de seis meses, habrán gastado todo el dinero. Conozco demasiadas personas que han caído en esa trampa”.
Sangram reconocería que Stouse no utiliza hojas de cálculo, pero: “La conversión de matemáticas a estrategia es lo que más me molesta en este momento. Ya no es la manera correcta de hacerlo; hay que pasar de la estrategia a las matemáticas”. Sin embargo, está de acuerdo en que no hay motivos para abandonar las métricas. “Las matemáticas son absolutamente necesarias”, dijo, “pero si falta la estrategia, ninguna cantidad de matemáticas podrá resolverlo”.
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¿PLG o no PLG?
Tres puntos de vista. Bush aboga por una moción basada en productos, no para todas las empresas, sino para los tipos de clientes que atrae; y aunque considera que PLG es eficaz en todos los sectores verticales, admite que la “cabeza de playa” de su negocio son las nuevas empresas tecnológicas.
Vajre presenta una variedad de posibles movimientos de GTM. Muchas empresas adoptan más de uno. Salesforce y HubSpot, señala, son expertos en los seis movimientos enumerados por GTM Partners, pero son organizaciones maduras con grandes presupuestos. «En los primeros días», dice, «tienes que elegir tu carril de genialidad». Y lo eliges, argumenta, basándose no en números sino en una concepción estratégica de dónde estás y dónde quieres estar.
Stouse tampoco restringiría las opciones de GTM, aunque las basaría en análisis impulsados por IA, pero parece albergar un escepticismo especial sobre PLG. “Donde más se ve PLG es en la tecnología”, dijo. “No creo que sea casualidad que estemos hablando de empresas fundadas por personas inteligentes que tuvieron lo que pensaban que era una idea disruptiva. ¿Es autovalidación llamarlo crecimiento impulsado por productos? Bueno, claro, esa es una declaración sustancial del ego”.
