Este no es un debate nuevo, pero ha ganado fuerza desde que el cofundador de Y-Combinator, Paul Graham, Entrada de blog El mes pasado, tuvo eco entre los ejecutivos que se enfrentan al difícil equilibrio que supone la tecnología publicitaria entre rentabilidad, crecimiento y satisfacción de los inversores inquietos.

Por si no lo sabías, el modo fundador alienta a los fundadores a confiar en sus instintos y dirigir sus empresas como lo hacían en los primeros días de las startups. Este enfoque exige una profunda participación en cada aspecto del negocio, en lugar de sumergirse en libros de gestión que predican, como dice Graham, “contrata a buenas personas y déjalas hacer su trabajo”. Por otro lado, el modo gerente se trata de delegar y de no perder de vista el panorama general.

El argumento de Graham es sencillo, aunque un poco fuera de lugar: advierte a los fundadores de empresas exitosas que tengan cuidado con los consejos dirigidos a los directores ejecutivos profesionales, a quienes describe como “algunos de los mentirosos más hábiles del mundo”, personas que podrían “llevar la empresa a la ruina”.

Como era de esperar, en una industria llena de egos, esta parte de la publicación tocó la fibra sensible de muchos. Pero Graham no se detuvo allí; afirmó que “hay cosas que los fundadores pueden hacer y los gerentes no, y no hacerlas les parece mal a los fundadores, porque lo es”.

Sin embargo, los fundadores de empresas de tecnología publicitaria han rebatido esa afirmación, insistiendo en que este debate sobre los estilos de liderazgo no es blanco o negro, sino un espectro de grises, en el que cada tono cuenta una historia diferente. Porque, por supuesto, nada dice «lo tengo todo bajo control» como dirigir una empresa en solitario, como si el peso del mundo pudiera equilibrarse cómodamente sobre un par de hombros privilegiados.

“Sí, hay un cierto grado de microgestión que viene con el hecho de ser fundador, especialmente cuando la empresa es joven, pero a medida que el negocio se desarrolla, hay que aprender a confiar en que las personas hagan el trabajo por el que se les paga”, dijo James MacDonald, cofundador y director de ingresos de la empresa de tecnología publicitaria Limelight.inc.

Durante los ocho años que dirigió la empresa junto con su socio comercial, se dio cuenta de que las posibilidades de éxito de la misma mejoraban enormemente cuando permitía que otros se encargaran de lo que él no podía hacer. Ahora, con 40 empleados que gestionan “cientos de millones de dólares a través de nuestra plataforma”, señala que nada de esto habría sido posible sin aprender a dejarse llevar y confiar en su equipo.

Lo que él y muchos otros fundadores de tecnología publicitaria quieren decir es que, si bien las ideas de Graham son ciertas (los fundadores prácticos y visionarios pueden crear grandes empresas), eso no significa que una cosa cause la otra. Al final, se trata de encontrar el equilibrio adecuado entre visión y confianza, y navegar por ese espectro con cuidado.

“Miren a Taboola allí”, dijo un ejecutivo al margen de DMEXCO. “Él [Adam Singolda] “Al principio, fue muy práctico, pero una vez que la empresa empezó a crecer, comprendió muy rápidamente que tenía que delegar. Sí, es la cara de la empresa, pero también tiene a las personas adecuadas a su alrededor para gestionar otros aspectos del negocio”.

Ese tipo de previsión es lo que distingue a los líderes exitosos. Después de todo, hay una razón por la que las grandes corporaciones envían a sus líderes con gran potencial a escuelas de negocios. Es cierto que pocas pequeñas empresas pueden permitirse esos costos o la ausencia de un fundador durante largos períodos. Por otra parte, el costo de la ignorancia tampoco es barato.

“En realidad, esto se reduce a la mentalidad del fundador, porque he trabajado para varios y el valor y la pasión que aportan a sus negocios es vital”, dijo Madi Bachar, vicepresidente de ventas globales de la empresa de tecnología publicitaria MGID. “A veces, sin embargo, esos fundadores se topan con un techo de cristal en términos de lo que pueden gestionar una vez que la empresa alcanza cierto tamaño. No entienden que tienen que salir del modo de startup”.

La tecnología publicitaria ha acabado con muchos fundadores que se enfrentaron a este mismo desafío. Se negaron a salir de esa mentalidad intensa para hacer crecer sus empresas, lo que terminó por agotarse, perder el foco y crear cuellos de botella en sus organizaciones. Ahora, muchos han huido del caos en busca de pastos más tranquilos, ya sea sumergiéndose en nuevas empresas de bienestar, recurriendo a la consultoría o simplemente abrazando la vida serena de la agricultura como pasatiempo, lejos de la rutina de la tecnología publicitaria.

Pero es fácil ver cómo se quedan estancados.

El sector se encuentra, más que muchos otros, en una situación de espera, ya que muchas empresas esperan ser adquiridas. Cuanto más esperan, más difícil resulta para los fundadores mantener de vista sus objetivos originales, que a menudo dejan de lado en pos de la obtención de ingresos inmediatos. Esta fijación en una estrategia de salida es casi incompatible con la visión a largo plazo que se espera de un verdadero líder, afirmó Wilfried Schobeiri, director de tecnología de la empresa de tecnología publicitaria Ogury.

La ironía es evidente: si bien la agilidad es valorada en la tecnología publicitaria, algunos fundadores se aferran al control como un niño pequeño a una manta de seguridad, sofocando la innovación que buscan al tratar a sus equipos como si estuvieran hechos de cristal.

“El ‘modo fundador’ fomenta una cultura de toma de riesgos, pero uno de los principales desafíos para que estas ideas innovadoras de tecnología publicitaria se conviertan en historias de éxito es la capacidad de escalar”, dijo Schobeiri. “Ahí es donde se complica la cosa, ya que muchos fundadores no son los más eficaces a la hora de escalar un negocio”.

Escuchado en DMEXCO

“La rentabilidad es un tema importante para el sector de la tecnología publicitaria en estos momentos”.

“Todos mis clientes han reducido el tamaño de DMEXCO este año; están aquí, para ser claros, pero sin los stands ni las grandes comitivas. Lo están haciendo a menor escala”.

“Me reuniré con el equipo de Privacy Sandbox más tarde para escuchar lo que tienen que decir”.

“Es la mañana del primer día y ya estoy en DMEXCO”.

“El modelo de negocio publicitario de Google es el secreto más conocido de la industria”.

“No se puede entrenar la vibración”.

“En el ámbito de la tecnología publicitaria existe una creciente sensación de que la privacidad puede ser rentable”.

“Los grupos holding están intentando construir sus propios negocios de datos (de nuevo), pero eso va a crear cierta tensión con socios como nosotros en el futuro”.

“No me creo la premisa de su artículo de que el mercado es optimista. No es así en absoluto, según las reuniones que he mantenido”.

“DMEXCO se siente más tranquilo este año, incluso si es más internacional que el año pasado”.

“El negocio de anuncios de Google no se desmantelará. Lo peor que podría pasar es que reciba una multa cuantiosa”.

“La gente debería intentar ser experta en las cosas que legisla”.

“Todo el debate sobre que Google recibirá su merecido sólo porque todo lo que la gente de la industria dijo que sucedería quedó expuesto en este caso antimonopolio. ¿Saben qué es eso realmente? Es una victoria pírrica”.

“Antes este lugar contaba con más gente de marketing”.

“Los editores deben comprender que, les guste o no, están en el negocio de la tecnología publicitaria”.

“Necesito comer algo que no tenga como base cerdo ni patatas”.

“Miradnos, hablando de colonia en Colonia”.

“Este año, para mí, DMEXCO se trata de aprovechar al máximo lo que hay aquí. Sí, no hay tanta actividad, pero eso significa que puedo pasar más tiempo con los clientes que están aquí”.

“Es demasiado tarde para desmembrar Google ahora. Debería haber sucedido hace una década. Si lo hacen ahora, otro gigante, ya sea Amazon o Meta, ocupará su lugar”.

“Después de la actuación de saxofón en OMClub las cosas se pusieron un poco difíciles, así que nos fuimos”.